Comment
transformer les clients contrariés en acheteurs satisfaits.
CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT ET W. EARL SASSER Jr
Le
meilleur système de réservation n’empêchera pas le brouillard de s’abattre
sur l’aéroport et l’avion d’être en retard. Le meilleur restaurant ne pourra
jamais empêcher un client de ne pas trouver le plat à goût. Dans le service,
on a forcément des clients déçus.
Il ne s’agit
donc pas de viser, coûte que coûte le « zéro défaut ». Il vaut mieux former
les employés qui sont en « première ligne », les caissières ou les
réceptionnistes, à réagir aux colères des clients, à trouver des solutions
immédiates, en dehors des procédures établies, en dehors de la routine, en
dehors du réflexe « je vais en parler à mon directeur ». Exposé du
programme.
Dans les
entreprises de services, les défaillances sont souvent inévitables. Tous les
efforts possibles ne peuvent empêcher le retard occasionnel d’un avion, un
steak brûlé, ou une livraison oubliée. En fait, dans les services, qui sont
souvent accomplis devant le client, les accrocs sont presque une fatalité.
Ce qui n’est pas
une fatalité, en revanche, ce sont les clients mécontents. Il est tout à
fait compréhensible que les entreprises soient dans l’impossibilité de
prévenir tous les problèmes, mais elles peuvent s’entraîner à y remédier.
Une bonne solution au problème rencontré peut transformer un client furieux
en un client fidèle. L’incident peut même, en fait, créer des sentiments
plus positifs envers l’entreprise, que si tout avait été parfait dès le
début. Un exemple: le Club Méditerranée de Cancun, au Mexique, et la façon
dont ses responsables ont remédié à une situation catastrophique, ce qui lui
a acquis ensuite la fidélité d’un groupe entier de vacanciers.
Ceux-ci venaient
de connaître tous les problèmes possibles et imaginables pour aller de Paris
à leur lieu de vacances. Il avait fallu attendre six heures avant que le vol
ne parte. Par deux fois, l’avion avait dû se poser sans que ce soit prévu et
il avait survolé l’aéroport pendant une demi heure avant de pouvoir enfin
atterrir. A cause de tous ces incidents, le vol dura dix heures de plus que
prévu, et rapidement il n’y eut plus ni boisson ni nourriture à bord. Quand
finalement, à 2 heures du matin, l’avion atterrit, ce fut d’une façon si
rude que les masques à oxygène et les bagages tombèrent brutalement sur les
passagers.
Enfin arrivés,
les passagers étaient à bout de nerf, affaiblis par la faim, et convaincus
que leurs vacances étaient gâchées avant même d’avoir commencé. Un avocat à
bord était déjà en train de recueillir les noms et les adresses des témoins
afin d’engager une action en justice.
Qu’a fait Silvio
de Bortoli, le directeur général du Club Med de Cancun, dont l’habileté à
satisfaire les clients était légendaire dans l’entreprise ? Il mobilisa la
moitié de ses GO les amena à l’aéroport où ils installèrent un buffet avec
rafraîchissements et canapés, ainsi qu’une ambiance musicale dansante grâce
à un système sono. Au fur et à mesure que les clients sortaient des
formalités douanières, chacun d’eux recevait des salutations, on leur
portait leurs bagages, on écoutait leur récit d’une oreille complaisante, et
on les amenait en voiture particulière avec chauffeur jusqu’à la station.
Là, les attendait un superbe banquet, avec groupe folklorique et champagne.
Les animateurs avaient rameuté d’autres vacanciers pour accueillir les
nouveaux arrivants, et la fête continua jusqu’à l’aube. Beaucoup avouèrent
qu’ils ne s’étaient jamais autant amusés depuis leurs années d’étudiant.
Au bout du
compte, les clients s’étaient plus divertis que si leur vol New York Cancun
s’était déroulé sans accroc. Même s’il est difficile pour l’entreprise d’en
mesurer exactement la portée, il est certain que, ce soir là, le Club
Méditerranée avait gagné des parts de marché. Après tout, la bataille pour
les parts de marché ne se gagne pas en analysant les tendances
démographiques, ou en faisant tout autre calcul macro sociologique, mais en
satisfaisant les clients un à un.
Il y a
énormément d’occasions de récupérer des clients après une erreur de service.
A chaque fois qu’un employé qui a affaire à un client repère un problème et
le résout, il a la possibilité d’exercer son sens de l’initiative et de
gagner un client à vie. Bien sûr, on ne parle pas ici de problèmes tels que
la catastrophe de Bhopal, qui représentent des dommages d’une très grande
ampleur et doivent être pris en main par les dirigeants de l’entreprise. Ce
qui nous intéresse ici, ce sont les factures erronées et autres livraisons
retardées, tous problèmes apparemment mineurs, mais qui peuvent exaspérer un
client. Tous ces. incidents qui remplissent les boîtes aux lettres des
directions.
Le réflexe
naturel inciterait à ne pas s’attarder sur de tels problèmes occasionnels,
voire à traiter d’aigris les clients mécontents. Le directeur .d’une
entreprise doit résister à cette tentation. Aucune entreprise ne peut se
permettre de perdre ses clients, ne serait ce que parce que cela coûte plus
cher de remplacer un client que de le garder : cinq fois plus cher, selon la
plupart des experts. Les entreprises qui laissent s’installer chez leurs
clients des réactions d’hostilité et de frustration s’apercevront très vite
qu’elles ne seront plus dérangées par des grincheux, parce qu’il ne leur
restera plus de clients du toit. Celles qui sont prêtes à rompre avec la
routine pour apporter toute satisfaction à leur clientèle s’attireront
beaucoup de nouveaux venus.
Les
circonstances dans lesquelles la défaillance du service est rattrapée sont
souvent le fait d’un individu exceptionnel qui prend une initiative, comme
ici Silvio de Bortoli. Mais les entreprises ne devraient pas s’en remettre
uniquement à ces individus, somme toute assez rares, et à leur inspiration
du moment. Elles devraient prendre des mesures permanentes afin que tous les
employés aient la possibilité, le savoir faire et la motivation pour
intégrer la récupération des clients dans les activités de l’entreprise.
* CHRISTOPHER HART est président du groupe TQM à Cambridge, Massachusetts,
JAMES HESKETT et W SARL SASSER Jr enseignent la gestion de production à la
Harvard Business School. Leur livre «Service Breakthroughs : changing the
Rules of the Game » est paru chez Free Press à l’automne 1990
(Source : FIDELISER LE CLIENT / HARVARD – L’EXPANSION )
Le
