CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT ET W. EARL SASSER Jr
Comment
réparer les erreurs
Les
entreprises de services doivent se comporter comme des gymnastes, capables
de retrouver instantanément leur équilibre après chaque pas de travers avant
de continuer leur parcours. Une telle aisance ne s’obtient qu’en se
concentrant sur l’objectif de satisfaction du client, en adoptant un état
d’esprit entièrement tourné vers le client, et en cultivant le savoir-faire
spécialisé qui est nécessaire à la réparation des erreurs.
Paradoxalement, ce savoir-faire
est particulièrement difficile à développer chez les entreprises qui ont
appliqué les règles, en vogue depuis dix ans, du « contrôle de qualité » et
qui ont rationalisé leurs services de livraison, pour le rendre plus
efficace. En adoptant la philosophie du « zéro défaut » propre à
l’industrie, elles ont mis en place des systèmes rigides. Elles ont
introduit des innovations techniques sophistiquées, et édicté des règlements
stricts concernant le comportement des employés. L’objectif était de
s’assurer que même des employés sans formation et sans motivation puissent
offrir de façon permanente un service de qualité. Au début des années 80, de
nombreux systèmes de ce genre avaient vu le jour, tendant à améliorer le
service dans toutes sortes de domaines, de la programmation des vols aériens
ou des transactions bancaires par courrier, à l’entretien des chambres
d’hôtel. Tous ces dispositifs s’inspiraient des systèmes de production à la
chaîne.
Ces systèmes ont grandement
contribué à l’amélioration de la qualité des produits. Mais, comme on l’a
dit plus haut, dans les services, quelles que soient la rigueur des
consignes, la qualité de la formation ou la sophistication de la
technologie, l’objectif « zéro défaut » est impossible à atteindre. Les
fabricants, eux, peuvent toujours jouer sur la qualité des matières
premières, des fournitures ou adapter leur matériel jusqu’à ce que les
produits soient parfaits. Mais, dans les services, les fluctuations sont
inévitables. Des facteurs tels que le temps qu’il fait ou tout ce qui dépend
des clients eux mêmes sont indépendants de la volonté de l’entreprise. Le
meilleur système de réservation ne pourra empêcher le brouillard de
s’abattre sur un aéroport. Un restaurant a beau offrir les plats les plus
finement préparés, il ne pourra jamais empêcher un client de ne pas les
trouver à son goût.
Quand ces problèmes,
inévitables, surgissent, les clients sont presque toujours déçus. Et le
système de prestation de service le plus perfectionné est totalement
incapable de gérer une telle situation. Les études que nous avons faites
montrent que, dans plus de la moitié des cas, les efforts pour répondre aux
plaintes des clients ne font que renforcer l’impression négative qu’ils ont
de l’entreprise.
La façon la plus sûre de réparer
les incidents consiste à laisser les employés, qui sont directement en
contact avec le client, localiser et résoudre ces problèmes. Ceci peut
requérir de leur part des comportements inhabituels : prendre une décision,
ignorer un règlement. Exactement ce que leur formation leur a appris à
éviter. Les employés ont été conditionnés à cette idée : briser la routine
ne fait pas partie de leur travail. Même s’ils ont envie d’aider le client,
ils savent qu’ils n’en ont pas le droit. Pire encore, ils n’ont aucune idée
de la façon de le faire. Nous avons tous entendu ce genre de réaction, « ce
n’est pas ma faute », « c’est l’ordinateur », « il faut que je demande au
responsable ». Pendant ce temps, les passagers en attente s’arrachent les
cheveux à la pensée de la réunion qu’ils sont en train de rater, et les
clients des restaurants rentrent chez eux énervés. En bref, il n’est pas
question pour les entreprises de services d’abandonner leurs systèmes de
prestation, mais plutôt d’y adjoindre un dispositif similaire qui soit axé
sur la réparation d’erreurs.
Traiter les clients à la légère
peut avoir des conséquences redoutables, comme le montre l’exemple de John
Barrier et de ses démêlés avec une banque de Spokane, dans l’Etat de
Washington. John Barrier était client de la banque depuis trente ans,
jusqu’au jour où il dût se rendre dans une autre succursale. Il gara sa
voiture dans le parking réservé aux clients, et le gardien du parking lui
précisa qu’il pourrait, comme c’est l’usage, se faire rembourser son ticket
s’il allait effectivement à la banque. Barrier retira de l’argent, mais il
se vit refuser le remboursement de son ticket de parking sous prétexte qu’il
n’avait pas déposé de l’argent sur son compte. Il expliqua patiemment à
l’employée qu’il était un très ancien client de la banque, et qu’il avait
des millions de dollars en comptes courants, fonds d’investissement et de
dépôt. Peine perdue. Il réexpliqua sa situation au directeur de la
succursale, mais en vain.
Il finit donc par payer son
ticket de parking, mais il était si furieux qu’il se rendit directement à la
ville voisine, dans son agence habituelle, afin de relater l’incident au
banquier qui s’occupait de son compte. Il le mit en demeure de résoudre le
problème, et précisa que, faute d’un coup de téléphone avant la fin de la
journée, il fermerait tous ses comptes. Il n’y eut pas de coup de fil ;
aussi John Barrier commença t-il par retirer 1 million de dollars ;
l’incident fut répercuté dans tout le pays par le journal télévisé. Inutile
de dire que les dirigeants de la banque furent alors extrêmement gênés, et
s’employèrent, par tous les moyens, à persuader leur client déçu de stopper
ses représailles.
Voilà ce que doivent faire les
entreprises qui veulent mettre en place une infrastructure efficace pour
réparer les erreurs : en mesurer les coûts, faire parler le client mécontent
et l’écouter attentivement, pressentir la nécessité d’une mesure de «
rattrapage », prendre des décisions immédiatement, former les employés pour
cela, et donner à la « ligne de front », à ceux qui sont véritablement en
contact avec le client, la capacité d’agir. Puis il faut boucler la chaîne :
après la plainte du client, doit venir la réaction de l’entreprise en
direction du client. Nous allons détailler ces points un à un.
(Source : FIDELISER LE CLIENT / HARVARD – L’EXPANSION )
Les
