CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT ET W. EARL SASSER Jr
Anticiper les
erreurs
L’entreprise
peut concentrer sa recherche des incidents en surveillant plus
particulièrement certains points faibles, et en tenir compte dans sa
stratégie. C’est notamment le cas des services qui s’appuient sur une chaîne
de coordination complexe entre des personnes et du matériel et qui tendent à
être vulnérables au moindre incident, car une seule erreur peut se
répercuter sur l’ensemble du système (vols aériens, par exemple).
Nous avons récemment éprouvés nous-mêmes l’incapacité d’une entreprise à
faire face aux incidents, et à prévoir des mesures de compensation : nous
faisions partie d’un groupe de professeurs qui se déplaçait de Boston à
Columbus, dans l’Ohio, avec un arrêt à Washington National Airport. Nous
n’avions pas été prévenus qu’un départ retardé de Boston pourrait nous
condamner à rester à Washington pour toute la nuit, car cet aéroport a un
système de couvre-feu interdisant les décollages à partir d’une certaine
heure. C’est ce qui s’est passé, et cela nous a fait manquer le séminaire du
lendemain matin. Pire encore, le personnel de nuit de la compagnie aérienne,
US Air, était en nombre insuffisant. Comme il était sollicité de toute part,
les passagers, déjà de mauvaise humeur, durent faire la queue pendant une
heure pour obtenir de l’aide et des renseignements. S’il y’a des problèmes
qui sont faciles à prévoir, c’en est bien là un exemple. Mais, par la
négligence de la compagnie, les passagers et le personnel ont tous deux
souffert.
Il faut aussi anticiper les problèmes créés par l’introduction de nouveaux
services ou de nouveaux produits. Dès l’ouverture de l’aéroport
international de Dallas Fort Worth, les passagers s’aperçurent qu’il leur
était impossible de s’y retrouver. Non seulement l’aéroport était construit
selon une architecture inhabituelle, mais il comprenait aussi l’un de
premiers systèmes de navettes aériennes pour transférer les passagers entre
les terminaux. Il fallut des mois pour revoir l’organisation de l’espace et
la signalisation, afin de rendre l’aéroport plus praticable : des mois
d’énervement et de perte de temps pour les utilisateurs.
Il est bon également de surveiller de près les domaines où le turnover est
rapide et donc le personnel, par définition, plus inexpérimenté. La première
personne que rencontrent les usagers d’une compagnie aérienne est l’employé
chargé de manoeuvrer le sas de sécurité de l’aéroport. C’est probablement le
plus mal payé, et le plus inexpérimenté dans la relation avec la clientèle.
Pourtant, c’est sur lui que repose la responsabilité de créer une bonne
impression d’entrée de jeu.
Traiter les problèmes individuels au fur et à mesure qu’ils se présentent
est une bonne chose. Mais l’entreprise doit ensuite réfléchir à ces
incidents afin de détecter les domaines particulièrement vulnérables, ceux
où les incidents tendent à se reproduire. Ceci constituera un point de
départ pour améliorer l’organisation du service. Faites comme cet hôtel
Sheraton d’une ville de Floride, le PDG d’une compagnie d’assurances qui y
descendait oublia les clés de sa voiture de location dans le coffre; le
personnel de l’hôtel se mit en quatre pour l’aider. Le veilleur de nuit
informa le client qu’un serrurier sous contrat avec l’hôtel viendrait
remplacer les clés d’ici un quart d’heure. Pendant ce temps, d’autres
employés dégageaient la voiture, qui était coincée au milieu de la rampe
d’accès à l’hôtel, grâce à un cric roulant rangé aux abords immédiats du
parking. Bien. De toute évidence, ce n’était pas la première fois que
quelqu’un perdait ses clés de voiture !
Agir vite
L’identification rapide d’un
problème (dans l’idéal, avant même que le client ne s’en soit aperçu), n’est
efficace que si l’entreprise réagit sans délai. Nous avons calculé
dernièrement que les clients qui ont subi une déception en parlent à onze
personnes autour d’eux, en moyenne. Ceux qui ont été satisfaits, seulement à
six personnes.
Les problèmes de service créent
donc souvent un phénomène de boule de neige qui oblige l’entreprise à agir
rapidement si elle ne veut pas que le client ébruite ses doléances. Paul
Hawken, le P-DG d’une entreprise de vente par correspondance d’articles de
jardinage à Mill Valley, en Californie, a trouvé une façon simple
d’accélérer le processus : il utilise le téléphone au lieu du courrier.
Auparavant, les consommateurs qui avaient des problèmes ou des questions
recevaient des formulaires en réponse à leur lettre. Ce système était
efficace pour la direction mais les économies se faisaient aux dépens du
consommateur. Exemple: un client de longue date passe une commande avec une
carte American Express, que l’entreprise croit à tort être périmée. Elle
envoie le formulaire habituel. Le client répond. S’ensuit un autre
formulaire, entraînant une autre réponse du client. Ce système a déjà
retardé des commandes de deux mois. Maintenant chez Smith et Hawken
quelqu’un résout les problèmes en quelques minutes, au lieu de quelques
mois. Le coût de la communication téléphonique est compensé par les
économies de paperasserie.
Former les
employés
L’entreprise doit former les
employés qui sont en contact direct avec les clients, puis elle doit leur
donner carte blanche. Cela peut être ressenti comme une menace,
particulièrement chez ceux qui détiennent un niveau intermédiaire de
responsabilité (le « middle management ») et qui peuvent l’interpréter comme
une remise en question de leur autorité, voire de leur compétence. Pourtant,
c’est absolument essentiel si l’on veut remédier de façon efficace aux
incidents. Les employés les plus proches des clients sont les premiers à
s’apercevoir des problèmes, et sont les mieux placés pour décider de ce qui
doit être fait pour les satisfaire.
La formation est un facteur
décisif dans le développement des aptitudes nécessaires à l’approche des
clients irrités. Une telle formation doit mettre l’accent sur
l’apprentissage de l’autonomie, de la prise de responsabilité et de la
sensibilité aux demandes des clients. La meilleure méthode consiste à jouer
des rôles et à simuler des situations de la vie réelle. Les agents des
services secrets américains, qui sont parmi les mieux entraînés au monde à
éviter les erreurs de services, passent des heures à anticiper ce qui
pourrait arriver, à discuter et à planifier toutes les éventualités. Chaque
agent, quel que soit son grade, participe tous les ans à des séances de
formation continue.
Les hôtels Sonesta utilisent des
jeux dans leur programme destiné aux nouveaux employés. Les stagiaires sont
divisés en deux équipes, chacune, à tour de rôle, reçoit la description d’un
problème et doit trouver une solution. L’équipe d’en face dispose de cinq
solutions possibles, avec lesquelles elle compare la réponse. Et elle donne
des points selon plusieurs critères généraux : bonne observation de la
situation, capacité à réagir, soin et sollicitude apportés au client et
compensation des pertes subies.
L’Association américaine des
résidences pour personnes âgées distribue un jeu de l’oie, le « jeu de la
prévenance », que les foyers pour personnes âgées utilisent pour entraîner
leurs employés à faire face aux problèmes qui ne leur sont pas familiers. Le
jeu comprend une planche, six jetons, un dé et quarante cartes, chacune
décrivant un problème réel ou imaginaire. Par exemple: « M. Talbot, 78 ans,
se plaint qu’il fait trop froid dans la salle, et qu’il va tomber malade. Il
insiste pour que vous augmentiez le chauffage. Mais d’autres résidents
veulent qu’on laisse en place le système de refroidissement. » Ou bien : «
Un pensionnaire de 72 ans, en état d’ébriété, entre dans la salle à manger
et fait un scandale. »
Au fur et à mesure que les
joueurs tirent les cartes, ils les lisent tout haut, donnent leur
impression, ainsi que l’attitude qu’ils adopteraient. L’objectif est de
sensibiliser les joueurs à différentes situations. Les commentaires ou les
encouragements sur les avis qu’ils émettent spontanément ont pour but de
leur permettre d’intérioriser un ensemble de critères pour évaluer les
problèmes de la vie réelle.
Pour développer les aptitudes
nécessaires afin de bien réagir face aux incidents la formation doit aussi
donner aux employés le sentiment de travailler en symbiose avec leur
entreprise. La spécialisation extrême des tâches donne des oeillères aux
opérateurs et entrave leurs réflexes quand surviennent des problèmes. Un
employé qui connaît l’ensemble du processus de livraison a plus de chances
de trouver une solution rapide. Une rotation tics employés sur différents
emplois est la façon la plus facile de susciter cet état d’esprit.
Les dirigeants d’une entreprise
savent comment résoudre les difficultés des clients, mais les clients ne
sont pas prêts à attendre que leur problème gravisse les échelons de la
hiérarchie, ou rebondisse d’un département à un autre. De toute façon, les
managers ne peuvent pas répondre à tous les coups de téléphone, être
derrière chaque guichet et contresigner tous les papiers. C’est pourquoi la
qualité du service, notamment pour ce qui concerne les remèdes aux
incidents, repose sur les employés de la « ligne de front ». Au-delà de
l’attitude traditionnelle, qui consiste à suivre les règles, à se cantonner
à sa propre tâche, et à appliquer la consigne à la lettre, ces employés
doivent être capables de faire exactement le contraire: déroger à la règle,
prendre l’initiative, et improviser. Constituer une équipe capable de l’un
comme de l’autre requiert efforts et rigueur, mais conditionne la
possibilité de regagner des clients mécontents.
(Source : FIDELISER LE CLIENT / HARVARD – L’EXPANSION )
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