La planification de la demande : Le maillon manquant
(1ère partie)
Dans
la foulée d’une étude de la Banque Mondiale sur la performance logistique
des principales filières exportatrices, le cabinet MKC Consulting s’est
intéressé au système de planification dans les entreprises industrielles
tunisiennes.
L’étude s’est appuyée sur un questionnaire d’évaluation de l’état de l’art
du système de prévision de la demande et de planification multi-niveaux
(depuis la distribution jusqu’à l’approvisionnement, en passant par la
production), adressé aux «Best in Class» opérant dans différents secteurs
industriels : agroalimentaire, pharmaceutique, industrie chimique et
composants automobiles.
A travers une approche pragmatique, MKC a cherché à recenser la fréquence et
la gravité des incidents «logistiques», dus à des écarts entre ce qui est
prévu et ce qui réalisé, et identifier les pratiques et outils
technologiques utilisés par les opérateurs tunisiens, ainsi que leur niveau
de compétence en planification stratégique (PIC, plan publi-promotionnel,
stocks stratégiques,…) et sa mise en équation en termes de planification de
la Supply Chain (PDP, gestion des stocks et des approvisionnements,etc.).
Dans cette logique, il est intéressant d’appréhender le concept de Supply
Chain comme étant «l’ensemble des flux physiques et d’informations
permettant à une chaîne de valeurs de répondre à un besoin en produits et/ou
services, au bon moment (défi du temps), au bon endroit (défi de l’espace),
dans les meilleures conditions possibles, là ou une demande existe (défi de
la complexité et du changement)».
Rappelons que d’après le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference
model) – voir figure1- le processus de planification (PLAN) est un maillon
essentiel dans la chaîne logistique. Il permet de relier et d’orienter
l’ensemble des processus depuis l’approvisionnement (SOURCE), la production
(MAKE) jusqu’à la distribution (DELIVER). Plus il est intégré le long de la
chaîne logistique, en favorisant le partage de l’information et les
pratiques collaboratives, et meilleure est la visibilité et la capacité
d’anticipation de l’ensemble de la filière.
-figure 1-
Dans bon nombre d’entreprises tunisiennes, force est de constater qu’il n’y
a pas de liens formels entre la stratégie d’affaires (Business Strategie) et
la stratégie logistique (Supply Chain Strategy) –voir figure2.
Les systèmes de planification multi-niveaux sont relativement rudimentaires,
pour ne pas dire inopérants du fait de la complexité croissante et des
mutations rapides que connaissent les marchés. Ce qui dénote d’un
dysfonctionnement dont les conséquences sont très lourdes pour les
entreprises tunisiennes.
Les systèmes d’information sont à ce titre soit inadaptés, ou mal exploités.
Autant les entreprises tunisiennes ont su investir dans des tableaux de bord
qui recouvre les facteurs endogènes, autant elles passent sous silence ou
traitent mal les facteurs exogènes.
Tout se passe comme si les entreprises appréhendaient de prévoir l’avenir…
par peur de se tromper ? Ceci relève surtout d’un phénomène culturel et d’un
mauvais rapport avec le temps.
-figure2-
Mais prévoir, c’est aussi se tromper. Tout l’art de la planification repose
sur la marge d’erreur, autrement dit la gestion des écarts… plus on les
réduit, et plus on augmente la capacité d’anticipation de l’entreprise…et
par la même, on renforce son avantage concurrentiel !
L’étude s’est aussi intéressée aux pratiques collaboratives
interentreprises. Tout au long de la chaîne logistique, un ensemble de
participants (entreprise-client-fournisseur, mais aussi administration,
banque, douane, etc.) mettent en œuvre des ressources pour gérer des flux
physiques, mais également des flux d’informations pour assurer la
continuité, la fluidité et la traçabilité des flux –voir figure3.
–figure3-
Le maillon faible joue dans ce cas le rôle de «goulot d’étranglement» et
affecte la performance globale de l’ensemble de la filière. Les défis que
doivent relever les acteurs d’une même chaîne logistique peuvent se résumer
ainsi : Il ne s’agit plus de faire des entreprises individuellement
performantes, il faut aussi que l’ensemble des acteurs, depuis le
fournisseur du fournisseur, jusqu’au client du client, y compris les
prestataires de services, les banques, les assurances, les administrations,…
concourent tous et simultanément à une meilleure efficacité globale.
Autrement dit, la compétitivité globale à travers un échange d’informations
et une planification partagée le long de la chaîne logistique.
Dans
