Pour résoudre leurs crises graves, les entreprises doivent abandonner ce qui
a fait leur succès dans le passé
LARRY E. GREINER
Toute
organisation traverse au cours de sa croissance cinq phases successives.
Chaque phase comporte d’abord une période relativement calme d’«évolution
naturelle», puis une période instable de « crise ». C’est la résolution de
cette crise qui permet le passage à la phase suivante. Une direction,
consciente du passé de son organisation, peut donc prévoir la crise à venir,
s’y préparer en prenant les mesures appropriées au stade de développement
atteint et transformer ainsi une situation critique en point de départ d’une
nouvelle phase de croissance.
Toute organisation connaît des périodes de relative stabilité et des
périodes de crises. Les hommes, les structures et les procédures qui
paraissaient adaptés lorsque l’entreprise avait une certaine taille ou un
certain âge ne le sont plus lorsque l’organisation mûrit ou grandit. Comme
les structures et les attitudes ont une certaine inertie, la crise est le
moyen de faire passer une entreprise d’un stade d’organisation à un autre.
Ces phases d’évolution et les phases de crise (en général plus courtes) se
succèdent de façon relativement prévisible. On peut distinguer en effet cinq
grands stades dans la vie d’une organisation, qui se caractérisent tous par
une période d’évolution créatrice, de calme relatif, suivie par une période
de révolution qui permet d’accoucher du stade suivant.
Toutes les organisations ne sont pas encore passées par ces cinq stades.
Certaines, si elles se stabilisent à une taille et à une complexité données,
peuvent très bien en rester indéfiniment au stade correspondant. Seules, les
entreprises géantes européennes et surtout américaines en sont actuellement
au dernier stade.
Toute organisation qui se développe devrait cependant connaître ces
successions de calme et de crise, la rapidité de passage d’un stade à un
autre étant fonction de la vitesse avec laquelle l’entreprise et son secteur
industriel se développent.
Sur ces phases de calme et de crise, et plus généralement sur l’organisation
idéale pour une entreprise donnée, rares sont les ouvrages qui aient apporté
des données concrètes et utilisables.
Parmi tous les travaux existants, seul le livre Strategy and Structure d’Alfred D. Chandler tente une généralisation à partir de l’étude
historique de quatre grandes sociétés américaines : Du Pont de Nemours,
Exxon, Sears and Robuck et General Motors. Pour lui, c’est le marché qui
détermine fondamentalement la stratégie des entreprises. Celle-ci détermine
à son tour la structure idéale.
Des expériences plus récentes donnent à penser que la structure des
organisations est beaucoup moins malléable que ne l’affirme Chandler et que
c’est souvent la structure elle-même de l’entreprise qui influe sur sa
stratégie.
Les phases de révolution. Les époques de remous dans la vie d’une
organisation peuvent être nommées révolution, car on y rencontre presque
toujours une transformation fondamentale des attitudes et des politiques de
la direction. Les politiques traditionnelles, qui convenaient à une
entreprise de dimensions moins importantes, à une époque antérieure, sont
étudiées d’un oeil critique par les dirigeants insatisfaits et par les
cadres désenchantés. Au cours de ces périodes, les entreprises qui se
révèlent incapables d’abandonner leurs anciens comportements et de
transformer leur système de gestion et leur organisation risquent de
disparaître ou de voir leur croissance stoppée. La tâche essentielle d’une
équipe de direction au cours de chaque période de révolution consiste à
définir un nouveau mode d’organisation qui servira de base pour la période
de croissance évolutive suivante. Chose intéressante, ces comportements
nouveaux créeront un jour eux-mêmes les conditions de leur propre déclin et
conduiront à une nouvelle période de révolution. Et toute entreprise connaît
ainsi l’ironie de voir la solution idéale d’une période donnée devenir le
problème essentiel d’une période ultérieure.
Les phases d’évolution. Même dans des entreprises en croissance
rapide, ces phases d’évolution durent quelques années, les
entreprises qui survivent à une révolution bénéficient en général de
4 à 8 ans de croissance continue sans gros problèmes économiques ou troubles
internes graves. Le terme d’évolution convient donc bien à cette période de
calme car seules des modifications mineures semblent nécessaires pour
préserver le processus de croissance, et il est possible de garder le même
schéma général de direction pendant cette période.
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LARRY E. GREINER est
professeur d’organisation à la Business School d’Harvard Il est l’auteur de
plusieurs articles qu’a publiés la Harvard Business Review sur la croissance
des organisations.
(Source : GERER SA CROISSANCE/ HARVARD – L’EXPANSION )
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