En
entreprise, l’autorité constitue l’un des cinq axes fondamentaux du
management, mais le plus difficile à mettre en œuvre, pourtant celui
probablement le plus essentiel au bon fonctionnement d’une équipe et par
conséquent d’une entreprise.
Les spécialistes s’accordent pour dire que la problématique la plus
fréquente réside plus dans l’envie d’appliquer des techniques risquant de
mettre en jeu la bonne image que l’on souhaite donner, que dans la certitude
de l’importance de le faire.
Ceci dit, en général, les managers détestent devoir faire preuve d’autorité
pour ne pas risquer de se fâcher avec ses collaborateurs !
Le manque de légitimité du manager dans l’application de son autorité serait
entre autres l’une des raisons avancées, puisque les managers sont souvent
perçus comme injustes, dures, laxistes, déplacés… bref, pas comme ils
souhaiteraient être perçus.
Or l’objectif pour le manager est d’être donc juste, objectif et légitime,
sans oublier un autre point également fondamental concernant l’autorité :
c’est que le manager doit être absolument prévisible pour ses collaborateurs
! Autrement dit, il ne peut pas et il ne doit pas y avoir de surprise dans
l’application de l’autorité !
En effet, le collaborateur doit savoir, de façon permanente, ce qu’il a le
droit de faire ou de ne pas faire et connaître avec précision les
conséquences qu’il encourt e cas de non-respect des règles. Ce qui signifie
que le collaborateur pourrait donner le meilleur de lui-même s’il évoluait
dans un cadre de travail où il se sent en sécurité. Mais cette sécurité, ce
cadre de travail idéal, c’est à son manager de le mettre en place.
Voici comment procéder :
Dans une première étape, il suffit de mettre en place des règles du jeu
simples, claires, réalistes et les faire valider par l’équipe.
Dans une deuxième étape, le manager doit avoir une définition claire de la
faute et ne jamais s’en écarter, tut en sachant que sa crédibilité vient
aussi dans sa capacité à faire la distinction nette entre erreur
(dysfonctionnement technique ou humain entraînant un écart entre le résultat
visé et le résultat obtenu) et faute (non respect d’une règle du jeu).
Enfin, la troisième étape consiste à avoir un schéma d’autorité clair et
rigide et ne jamais s’en écarter, quel que soit le collaborateur hors jeu.
Tout ceci voudrait dire que le manager idéal et crédible se devrait de
sanctionner, sans la moindre hésitation, le collaborateur qui vient de se
mettre hors jeu, même s’il s’agit de celui avec qui on s’entend le mieux ou
celui qui a les meilleurs résultats.
Pour résumer ce qui précède, disons que le manager devrait être froid et
objectif, en se disant qu’«un collaborateur est dans le jeu ou hors jeu !!!!
Il ne peut en aucun cas être à peu près dans les règles !!!!».
C’est ce que d’ailleurs illustre fort bien l’exemple de Rudolf Giulliani,
maire de 1993 à 2001–dont tout le monde a salué le courage lors des
événements d’un certain 11 septembre 2001-, avec l’autorité qu’il a mise en
place à New York afin d’y réinstaurer la sécurité des habitants (ce qu’il a
réussi avec une baisse considérable du nombre de délits).
En effet, Giulliani a imaginé deux concepts qu’on pourrait bien tout à fait
adapter à l’entreprise :
Premièrement, «la théorie du carreau cassé» : lorsque vous voyez un immeuble
inoccupé, et qu’un carreau est cassé, si vous ne réparez pas tout de suite
le carreau, on constate la plupart du temps que la semaine d’après, tous les
carreaux sont cassés. Si vous ne réparez pas l’ensemble des carreaux, vous
retrouverez probablement tout l’immeuble saccagé dans quelques temps…
Deuxièmement, «la sanction immédiate de la micro dérive». Exemple: Un
collaborateur est soit à l’heure, soit en retard ! S’il est en retard de 5
minutes : il est en retard…. Si le manager ne dit rien, le collaborateur
comprend alors qu’il peut avoir 5 minutes de retard. Du coup, s’il arrive 10
minutes après l’horaire prévu, il ne s’agit pour lui que de 5 minutes de
retard. Si à ce moment là, le manager fait une remarque ou sanctionne, même
si cela lui apparaît légitime, le collaborateur ne comprendra pas !
Pourtant, le manager pense avoir été juste, alors que son collaborateur
ressent cela comme une injustice et ce sentiment prévaut sur la prise de
conscience qu’il a transgressé une règle : le manager se trouve dans ce cas
dans une situation d’échec managérial !
Cela pose, donc, l’un des plus gros dilemmes du management et des relations
humaines en général…… D’où la question fondamentale : ‘’Vaut-il mieux
gagner ou avoir raison ?’’. Bien évidemment, en management, la réponse est
sans équivoque : ‘’il faut gagner !’’. Autrement dit, atteindre le seul
objectif visé : ‘’que le collaborateur ne se remette plus jamais en
situation de hors jeu’’.
Pour tout dire, faudrait-il que le manager se doive, avant chaque entretien,
avoir un objectif clair ; et que, dans les entretiens d’autorité, le seul
objectif gagnant est que le collaborateur, à la fin, se dise qu’il a commis
une faute, qu’il n’aurait pas dû, et surtout qu’il ne le fera plus ! Car, si
en fin d’entretien, ce dernier ‘’éprouve du ressentiment, le manager court à
l’échec : ce ressentiment n’existera jamais si l’exercice de l’autorité est
juste, prévisible et objectif..’’.
En
