L’entreprise familiale obéit à des règles d’organisation et de management
spécifiques du fait de l’interaction famille/entreprise. En effet, elle doit
concilier la sphère rationnelle et la sphère affective de manière à limiter
les tensions et les turbulences.
Cependant, l’organisation de l’entreprise est peu hiérarchisée et
l’actionnariat compact, ce qui lui permet à la fois de prendre des décisions
rapides et sur le long terme. Cela lui donne souvent un avantage décisif sur
ses concurrents.
En Tunisie, près de 95% des sociétés enregistrées aux registres du commerce
sont des SARL, donc des PME, à très grande majorité familiale. Si l’on
considère uniquement les 400 plus grandes entreprises privées tunisiennes
(celles qui réalisent plus de 3 millions de DT de CA), les entreprises
familiales y représentent près de 75% en termes de chiffre d’affaires, soit
près de 11 milliards de DT.
Aux Etats-Unis, ce type d’entreprises constitue 90% du tissu économique, 80%
en Allemagne, 75% en Grande Bretagne et 63% en France.
Une grande majorité des entreprises industrielles privées tunisiennes ont
été fondées pendant les années 70 et 80, la durée moyenne d’un mandat de
chef d’entreprise familiale oscillant entre 25 et 30 ans (contre 7 à 10 pour
les autres entreprises), l’heure de la succession est proche pour de
nombreux fondateurs de groupes tunisiens.
La transmission des entreprises, notamment lorsqu’elles ont un caractère
familial, constitue bien souvent une opération délicate, voire dangereuse
pour leur survie. Or, l’enjeu est considérable puisqu’il s’agit de la
préservation du tissu économique et de l’emploi dans notre pays. Dans le
monde, seulement 30% des entreprises familiales survivraient à leur
transfert à la seconde génération et moins de 10% survivraient à un tel
transfert à la troisième génération.
II- Recommandations stratégiques
Dans ce contexte, il convient, d’une part, d’inciter les chefs d’entreprise
à anticiper cette échéance en les sensibilisant aux risques encourus lors de
cet ultime challenge managérial, et, d’autre part, mettre en avant un
véritable marché de la transmission en Tunisie, correctement régulé et où
les pouvoirs publics jouent un rôle d’arbitre et de catalyseur.
La journée de réflexion et d’étude organisée par l’Association des Tunisiens
des Grandes Ecoles (ATUGE), le Centre des Jeunes Dirigeants de l’UTICA et la
Chambre Tuniso-Française du Commerce et de l’Industrie, en présence du
Gouverneur de la Banque Centrale de Tunisie et du secrétaire d’Etat chargé
de la Fiscalité, a permis de dégager les recommandations suivantes :
1.
Reconnaître l’entreprise familiale comme forme repérable de création de
valeur et d’emplois. Cela contribuerait à réduire le travail au noir et le
marché informel, d’une part, et favoriserait l’entreprenariat et la
pérennité des affaires, d’autre part. Dans ce cadre, il est particulièrement
recommandé :
•
l’accompagnement humain (coaching) et juridique du chef d’entreprise
familiale pour faciliter le dialogue au sein de la famille et de
l’entreprise pour mieux assurer sa pérennité en anticipant sur les éventuels
écueils ;
• l’émergence d’une école du management, formant des chefs d’entreprise
(cela ne s’improvise pas, c’est un véritable métier), à l’instar de EDM en
France, est à mettre à l’ordre du jour.
2.
Réformer le dispositif fiscal tunisien qui s’applique aux
donations/successions pour favoriser la planification de la transmission
d’entreprise, et inciter les chefs d’entreprise à passer le flambeau de leur
vivant. Parmi les axes opérationnels, nous citons :
• la
nécessité de la poursuite de l’allègement des droits de succession et
l’encouragement de la transmission anticipée de l’entreprise. Idée :
Transmission avant 60 ans rabattement de 60%, avant 65 ans rabattement de
30% ;
• la nécessité de l’amélioration de la solvabilité du repreneur, en
permettant notamment la déductibilité du résultat des sociétés soumises à
l’impôt sur les sociétés, des droits de succession en cas de transmission de
la société, etc.
3. Créer
des structures pour favoriser la transmission, voire la reprise
d’entreprises.
•
spécialiser certaines SICAR dans l’activité de la transmission d’entreprise,
• développer l’activité financement de la transmission d’entreprise au sein
de la BFPME, à côté de son rôle de catalyseur de la création d’entreprises,
• favoriser un marché ou une Bourse de la reprise d’entreprises familiales
suite à des problèmes de succession.
4. Intégrer le processus de la
transmission dans la mise à niveau.
5. Lancer une enquête tous les 5
ans faisant état des lieux et sondant les attentes des entrepreneurs en
matière de transmission. De cette enquête régulière se dégageront les axes
de travail.
L’entreprise familiale obéit à des règles d’organisation et de management
