L’Arab Banking Corporation change de cap et retrouve des couleurs

La
stratégie mise en œuvre depuis six mois par Sadok Attia commence à porter
ses fruits : durant le premier semestre 2006, ABC a enregistré une
croissance importante de son produit brut de 5,4 millions de dinars, contre
3,4 m $ durant la même période de l’année écoulée.

Sans véritable patron depuis le départ de M. Ezzeddine Saïdane, il y a deux
ans et demi, Arab Banking Corporation a trouvé un «timonier» qui sied à son
rang en la personne de M. Sadok Attia aux commandes en tant que directeur
général depuis décembre 2005. Six mois plus tard, le plan de relance mis en
œuvre par ce transfuge de la Citibank commence à donner des résultats.
Lorsqu’il s’est réuni vendredi 21 juillet 2006, à Tunis, le Conseil
d’administration de ABC Tunisie a en effet eu le plaisir de constater que
durant le premier semestre de l’année en cours, la banque –qui s’est dotée
d’un «budget extrêmement agressif» de 4,8 millions de dollars, pour 2006- a
enregistré une croissance importante de son produit brut de 5,4 millions de
dinars, contre 3,4 m $ durant la même période de l’année écoulée.

Ces premiers résultats sont le fruit de la mise en œuvre d’un plan
stratégique articulé autour de deux idées simples : le recentrage de l’activité
de la banque vers le «gros» et l’adoption d’une nouvelle politique de gestion
des ressources mettant en valeur les performances des meilleurs éléments.

Depuis l’ouverture de la branche on-shore (ABC-Tunisie) en 2000, ABC s’était
focalisée sur le développement d’une activité de détail qui devait se
traduire par l’ouverture de 36 agences, dont seulement quatre (Tunis,
Sousse, Sfax et Nabeul) ont vu le jour. Un programme que le nouveau
directeur général a choisi d’arrêter pour mobiliser son équipe sur la
réalisation d’un autre objectif : repositionner la banque en tant que
prestataire de services et de conseils pour les «grands comptes». Une
activité qui, certes, n’est pas nouvelle –puisque ABC, leader en matière de
crédits syndiqués, a réalisé plusieurs opérations de ce type depuis 2000
pour le compte de plusieurs sociétés (STEG, STB, Mauritano Tunisienne des
Télécoms, ETAP, Société d’Electricité El Bibane, BNA, UIB, Banque de
l’Habitat et Tunisiana). Mais cette activité constitue l’axe prioritaire de
la stratégie d’ABC.

Depuis son arrivée, M. Attia a déjà réalisé une opération de syndication
d’un crédit pour le compte d’un important opérateur devenu un client fidèle
de la banque : Tunisiana. La syndication en juin 2006 d’un crédit de 350
millions d’euros est même la première opération de ce genre réalisée en
dinar en Tunisie.

Le deuxième axe de la nouvelle stratégie d’ABC a trait à la mise en œuvre
d’une politique de gestion des ressources humaines «new look». L’annonce de
sa nomination au poste de directeur général d’ABC a beaucoup inquiété le
personnel de la banque, admet l’intéressé. Car Sadok Attia a une solide
réputation de «Cost Killer» -un peu dans le style de Carlos Ghosn,
l’emblématique patron de Renault-Nissan- depuis qu’il a sensiblement
«dégraissé » Citibank Tunis, où il travaille depuis 1977 et qu’il a dirigé
de 2003 à 2005. Mais outre que le personnel licencié a été plus que
justement indemnisé –certains sont partis avec des chèques de plus de
100.000 dinars-, Sadok Attia a tout fait pour recaser les employés
licenciés. Certains ont même monté grâce à lui une société de recouvrement
de créances qui a démarré avec le portefeuille de Citibank Tunis.

Mais il n’est pas encore question de cela à l’ABC. Car le nouveau directeur de
la banque a proposé aux quelque 140 employés un défi difficile mais motivant
: développer l’activité de la banque et en améliorer la rentabilité en douze
mois, pour démontrer qu’elle peut tourner avec l’ensemble de son personnel
actuel, sans avoir besoin d’en licencier une partie. Et pour «doper» la
motivation du groupe, le nouveau patron a abandonné l’ancienne méthode
d’évaluation à base de note, pour instaurer une échelle en cinq niveau : outstanding (extraordinaire), very good (très bon), good (bon), satisfactory
(satisfaisant) et unsatisfactory (insatisfaisant).

Le directeur général a également mis sur pied un groupe baptisé «G15»,
regroupant les quinze meilleurs éléments de la banque et qui sert en quelque
sorte de «think tank». Une initiative qui «a fait beaucoup de jaloux». Ce
qui était l’objectif recherché, admet avec malice M. Sadok Attia. Qui
précise que ce groupe reste ouvert : d’autres peuvent y accéder tout comme
certains de ses membres actuels peuvent en être exclus, si leurs
performances baissent.