Le Groupement d’exportation TX7 dissout après une année infructueuse d’existence

Un an après sa création, le «Consortium Textile Tunisia TX7 »,
premier groupement d’intérêt économique (G.I.E.) a vécu. Parce que ses
membres n’étaient pas d’accord notamment sur la démarche à suivre pour
atteindre l’objectif : augmenter leurs exportations.

Créé en juillet 2005,
le «Consortium Textile Tunisia TX7», premier groupement d’intérêt
économique (G.I.E.), a vécu. En effet, sa liquidation officielle anticipée a
été décidée à l’unanimité par les associés lors d’une assemblée tenue le 20
juillet 2006, qui a désigné comme liquidateur un des associés, M.Abdelweheb
Zarrad, patron d’«Etiquettes et Accessoires» (une entreprise de confection
d’étiquettes. broderie et sérigraphie), ainsi que M.Ridha Mahjoub, le
conseiller en exportation, qui a accompagné «TX7» depuis sa naissance.

Cet
épilogue n’est pas pour surprendre, car ce consortium regroupant cinq
entreprises (Zetex, Etiquettes & Accessoires, Covet, Sportex et Guhmetex)
n’a jamais réellement fonctionné. Pourtant, ces entreprises avaient la
chance de disposer d’un consultant à la grande expérience internationale. En
effet, avant d’opter pour le métier de consultant en exportation, Ridha
Mahjoub a été successivement chez PAF, une société du groupe Poulina,
directeur commercial à Profil Metal Desnoyers et directeur export, chargé
de la région de l’Afrique et du Moyen-Orient à RBR International (Londres).

Première structure du genre à voir le jour, le «Consortium Textile Tunisia
TX7» a eu beaucoup de difficultés à naître en raison de l’absence de
référentiel au sein de l’administration sur les formalités à exiger pour la
création d’un tel groupement. Malgré leur complexité et le temps qu’ils ont
fait perdre aux promoteurs du projet, ce ne sont pas ces problèmes qui ont
tué le consortium mais bien des erreurs au niveau des choix fondamentaux,
les désaccords entre associés sur les objectifs, et la réticence de certains
d’entre eux à adopter les règles de conduite que nécessite le bon
fonctionnement d’une telle structure. Ainsi que Ridha Mahjoub nous
l’expliquait, il y a quelques mois, les associés se sont d’abord trompés de
démarche en optant pour un consortium organisé selon le principe d’
»exclusivité» pour chaque produit -c’est-à-dire qu’on ne devait pas
compter plus d’une entreprise par produit au sein de cette entité. Or, cette
formule est loin d’être la meilleure, souligne le conseiller en exportation,
car il fallait, selon lui, faire plutôt l’inverse en choisissant des
entreprises fabriquant un seul et même produit afin d’atteindre «une masse
critique au niveau de la capacité de production» que «TX7» n’a jamais
atteint.

Les membres du consortium ont rejeté cette formule en se disant
qu’ils pourraient, en cas de besoin, recourir à la sous-traitance pour
réaliser une commande qu’ils ne seraient pas en mesure d’honorer par leurs
propres moyens. Une formule que l’expert écarte d’un revers de main car
«certains donneurs d’ordre ne l’aiment pas».

Ensuite, constatait à l’époque
le conseiller en exportation, «les wagons de TX7 ne roulent pas tous à la
même vitesse», puisque certains membres voulaient aller de l’avant, alors
que d’autres freinaient des quatre fers. Une situation que les statuts du
groupement n’ont fait qu’aggraver, qui prévoyaient le principe d’un mode de
décision à la majorité de 70% des voix. Ce qui veut dire qu’un seul associé
peut empêcher l’adoption et l’application d’une décision. Le consortium
aurait peut-être pu sortir de l’impasse dans laquelle il s’est, dès le début,
engagé, en adoptant les changements recommandés par Ridha Mahjoub en vue
d’en améliorer le fonctionnement : notamment l’augmentation du nombre des
entreprises associées dans le groupement, recruter un bon représentant sur
les nouveaux marchés et accepter de le payer autrement que par des
commissions –qui était le mode de rémunération préféré des membres du
consortium.