Difficile, l’année
écoulée l’a certainement été tant pour le personnel de l’ex-Banque du Sud
(rebaptisée Attijari bank), appelés à faire l’apprentissage d’une
organisation, d’un rythme et d’une manière de travailler différents, et pour
les nouveaux actionnaires majoritaires, et le management qu’ils ont placé
aux commandes, mis dans la difficile situation de devoir faire changer la
banque tout en ménageant certaines susceptibilités. Bilan avec le directeur
général, M.
Mohamed
Haitami.
Webmanagercenter : Vous êtes aux commandes d’Attijari bank depuis une
année. Quelles sont les difficultés auxquelles vous avez eu à faire face au
cours de cette première année ?
Mohamed Haitami :
Ce sont surtout des difficultés d’ordre interne. Il nous fallait en
particulier imprimer un nouveau rythme de travail, et adopter une nouvelle
culture du risque, de nouvelles règles. Nous nous sommes trouvés confrontés
à une certaine résistance de bonne foi. Mais avec un nouvel esprit de
communication, un effort d’intégration de notre part et de compréhension de
la part de nos collègues, nous sommes arrivés à former une équipe, une
banque où il n’y a pas des étrangers et des nationaux, ni des nouveaux et
des anciens.
L’expérience que vous vivez depuis une année constitue-t-elle pour vous un
défi personnel ?
C’est un défi non pas pour moi, mais pour la banque entière et pour notre
groupe. C’est la plus grosse implantation à l’étranger du groupe. Il y a
donc beaucoup d’enjeux, et c’est pour cela que notre action est suivie de
très près par la direction. Les conditions de sa réussite nous sont
offertes.
Tout
le monde connaît l’état dans lequel se trouvait la Banque du Sud avant
d’être privatisée : insuffisance de provisions, des investissements de
maintenance non assurés, des agences, des offres produits, et un système
d’information à mettre à niveau, ainsi qu’un certain nombre de projets
différés, dont celui de la construction du siège social. Nous avons donc
repris tout cela. Ces dossiers ont été planifiés et mis dans un agenda sur
lequel nous travaillons aujourd’hui.
Quand allez-vous entamer la construction du nouveau siège ?
Le
démarrage des travaux est prévu en 2007. La construction se fera sur une
période de 2 à 3 ans. Pour l’année qui commence, nous y allouons 7 millions
de dinars.
En
2006, vous avez dû faire face à ce que vous appelez des «urgences
opérationnelles». De quoi s’agit-il exactement ?
Les
urgences opérationnelles, c’était par exemple la fonction octroi de crédit.
Il a fallu rapidement s’occuper du process de décision dans ce domaine.
Deuxième urgence opérationnelle, la réorganisation du recouvrement,
c’est-à-dire la fonction récupération des créances difficiles ou gelées.
A
côté de cela, nous avons dû, en 2006, revoir notre organigramme à trois
reprises. Nous avons un organisme dynamique qui bouge en fonction des
nouvelles avancées dans notre organisation.
Quelles anomalies avez-vous détectées en matière d’octroi de crédits ?
Ce
sont des anomalies naturelles : des retards de révision des dossiers, des
inadéquations entre le besoin du client et le financement accordé, quelques
retards dans la constitution des garanties, et un suivi décalé de
l’activité. Ce sont des choses qui se produisent dans les banques les plus
modernes. Donc, il fallait seulement expliquer ce qui est attendu des
équipes, définir les rôles des uns et des autres, et revoir les circuits.
Les banques tunisienne souffrent généralement d’un problème de sur-effectif.
Est-ce le cas de la vôtre ?
Dans
toute organisation où il n’y a pas d’adéquation entre les profils et les
besoins, vous vous trouvez en sur-effectif sur certaines fonctions et
catégories, et en insuffisances sur d’autres métiers. L’art consiste à
travailler pour redéployer les personnes, à les rendre un peu polyvalente,
un peu plus mobile. C’est ce que nous sommes en train de faire.
Donc, nous avons des besoins sur certaines fonctions et des surplus qui ne
sont pas très importants et sont rapidement absorbables sur d’autres.
Pourquoi ? Parce que nous sommes dans une logique d’expansion et de
développement –c’est pour cela d’ailleurs que nous avons effectué une
soixantaine de recrutements en 2006. Ouvrir 10 agences par an, veut dire
avoir au moins 50 personnes qui vont du guichetier au back-office. De ce
fait, nous avons une capacité d’absorption importante.
Durant la convention des cadres, on a beaucoup parlé de l’absence de
mécanisme de diagnostic des compétences…
En
fait, ce sont les nouvelles fonctions des ressources humaines qui sont
difficiles à mettre en place : la gestion prévisionnelle des carrières,
l’analyse des positions critiques, tout ceci requiert un savoir-faire et des
moyens qui permettent de mieux détecter les potentiels et de mieux les
accompagner.
Il
faut également mettre en place une politique de formation adaptée aux
objectifs stratégiques de la banque, en vue de former des personnes et des
profils pour des métiers que nous voulons faire. C’est sur ces sujets que
nous travaillons aujourd’hui en matière de ressources humaines.
La mise en œuvre de votre nouvelle approche en matière de recouvrement
a-t-elle rencontré des résistances ?
Le
recouvrement est une activité parmi d’autres. C’est surtout le traitement de
créances, de dossiers. Et l’approche dans ce domaine est pragmatique. On
procède avec le débiteur à une analyse et à une discussion qui débouche
généralement sur des arrangements. Lorsque cette discussion n’est pas
possible, pour une raison ou une autre, la justice prend le relais. C’est
une démarche tout à fait logique dans un rapport de créancier à débiteur.
Par
contre, la nouvelle approche consiste en un véritable traitement. Ce n’est
pas le recouvrement au sens de récupérer de l’argent, mais c’est traiter la
situation d’un débiteur pour savoir s’il est capable de rembourser, et
déterminer l’origine du problème. On agit alors sur la cause pas sur l’effet.
Il y
a peu de procédures judiciaires, peu de réalisations forcées de gages, et
plus de protocoles, parce que ceux-ci tiennent compte des impératifs du
débiteur qui, dans certains cas, est victime de la conjoncture, de la
faiblesse de ses fondamentaux, etc.
Difficile, l’année
