La
libéralisation de l’économie a eu pour effet immédiat, d’abord la mise en
faillite pure et simple des entreprises non performantes, tout en demeurant
une menace permanente pour celles qui ont pourtant jusque-là connu un
formidable essor, à cause de la concurrence imposée par des champions de
l’industrie et de la distribution provenant de tous les pays du monde, sans
restriction aucune (Chine, japon, USA, Canada, Tunisie, Egypte, Pakistan,
Turquie, $Inde, Europe ….)
De plus, le retard pris par les entreprises locales – publiques ou privées-
pour opérer leur mue va voir s’accentuer la pression sur celles-ci et ouvrir
le marché à une nouvelle race d’opérateurs rompus aux règles modernes de la
gestion commerciale et du marketing, même si, par ailleurs, les produits mis
sur le marché sont souvent de qualité moyenne.
La faible réactivité des entreprises nationales -privées et publiques- va
limiter la portée des plans de restructuration et de redressement pourtant
élaborés par des experts et des bureaux spécialisés ayant fourni leurs
preuves sous d’autres cieux.
Le programme Meda au secours des entreprises
Le programme de mise à niveau des entreprises, élaboré conjointement par
l’UE et le gouvernement algérien, ne peut donner que des résultats limités,
de notre point de vue. A cela, plusieurs raisons dont nous ne citerons que
les plus essentielles, à savoir :
1. La question de la compétitivité ne peut être résolue par la simple
mise à niveau des entreprises demanderesses et l’instauration d’un
management de qualité car, cette mise à niveau va rencontrer une situation
de concurrence très rude, qui caractérise le marché algérien, et dans
laquelle évoluent toutes les entreprises, le problème fondamental de
rentabilité des projets qui devait être, dans la logique des choses, pris en
charge par des études technico-économiques préalables à toute décision
d’investir, surgit sous forme de contrainte majeure, rendant aléatoire la
viabilité de l’usine. Ce n’est donc pas un simple hasard si certaines
entreprises se sont retrouvées dans un créneau saturé, au lendemain de
l’ouverture des frontières (le cas des textiles, des yaourts, des fromages,
des biscuits, des chocolats, de la confiserie en général, etc.).
De plus, cette mise a niveau ne peut se faire convenablement qu’au prix
d’un renouvellement des équipements très coûteux, car la technologie
utilisée est le plus souvent frappée d’obsolescence.
Dés lors, la question lancinante du devenir de ces entreprises va se
poser de façon récurrente. La fonction d’orientation et d’arbitre qui
échoyait à l’Etat sous l’angle macroéconomique, dans ce cas ne peut être
endossée ni aux experts ni au programme Meda dont la mission est clairement
définie.
2. La mise à niveau technologique exige des dépenses d’investissements,
dans la plupart des cas hors de portée des industriels concernés, car
souvent il s’agit de renouveler des installations entières y compris les
bâtiments qui les abritent. Nous savons aussi que cette mise a niveau est
souvent à la base de certifications et HACCP.
3. Il y a un retard énorme dans la fonction de management et du
développement commercial qui nécessite plus qu’un diagnostic et un plan de
redressement. Une amélioration du niveau de compétence du personnel et qui
n’est souvent pas pris en compte par les chefs entreprise soit par une
formation d’appoint ou encore par le recrutement de personnels qualifiés à
des postes de management stratégique qui restent la chasse gardée des
propriétaires des usines.
4. Les postes de responsabilités souvent assurés par les propriétaires
des entreprises, ce qui rend l’application des orientations et
recommandations des missions d’experts aléatoire.
De même que des plans de restructuration, menés scientifiquement, sont
restés dans les tiroirs des détenteurs de pouvoir.
5. La durée d’intervention des experts internationaux engagés dans les
différentes missions sont de très courtes durées et se trouvent être par
voie de conséquence réduites dans leur efficacité sans que la faute
n’incombe à ces mêmes experts mais en raison plutôt des difficultés pour les
gestionnaires des entreprises d’assimiler dans la totalité le contenu des
expertises très pertinemment élaborées ou d’appliquer de façon optimale les
recommandations et orientations, car pris dans le feu de l’action des
problèmes harassants de gestion quotidienne.
6. L’absence de suivi ou coaching -dès la mission achevée, les
entreprises se retrouvent souvent au bout de quelques mois dans la situation
de départ-, le coaching fait gravement défaut et les industriels algériens
ignorent la plupart du temps la nécessité de recourir aux conseils d’experts
pourtant compétents et disponibles localement pour assurer la continuité des
opérations de mise à niveau savamment élaborées par des experts
internationaux.
En fait, ce sont toutes les fonctions de l’entreprise qui sont à coacher
-le consulting qui est à l’état embryonnaire pour ne pas dire inexistant
dans la culture de l’entreprise algérienne qui, pourtant, s’apprête à vivre
de dures années.
L’apport des consultants locaux
Il est rare de relever dans les entreprises familiales algériennes le
recours aux services d’un consultant algérien alors que celui-là même
détient une expérience du terrain algérien plus aiguë que celle que l’on
peut rencontrer chez l’expert international qui, lui, est formé, entraîné et
éprouvé dans un environnement socioéconomique rationnel et performant.
Aussi, il est permis de dire que le marché algérien est méconnu des bureaux
d’études non résidents, dans sa diversité, même si certains créneaux à forte
valeur ajoutée restent convoités d’amblée par les investisseurs étrangers.
Cela va de la fonction maintenance en passant par la production jusqu’aux
ventes, le contrôle de qualité et tout ce que cela suppose comme stratégies.
Inutile de dire que bien des entreprises qui sont fondées sur un process
très complexe ne recourent pas au service de la comptabilité analytique,
pour calculer leurs coûts de production. Du coup, toute gestion
prévisionnelle en termes d’objectifs budgétaires et donc au plan financier,
attendus de l’entreprise, sont totalement perdus de vue -c’est cela que l’on
qualifie souvent, en termes de gestion, «de la navigation à vue», qui,
malheureusement, dans un environnement de concurrence sévère, réserve bien
des surprises.
Ce n’est donc pas étonnant qu’une trésorerie largement positive se
retrouve, après une période d’efficience passagère, brutalement dans
l’incapacité de faire face aux achats de matières et parfois même des
salaires des ouvriers.
C’est le danger de la spirale qu’il faut empêcher si l’on veut éviter à
tout prix une faillite programmée.
Nous savons pourtant qu’en termes de coût, l’intervention des consultants
ne grève nullement la trésorerie de l’entreprise, tout en permettant à coup
sûr de s’éloigner des spectres des situations de crise, souvent,
malheureusement, irréversibles.
Tout le monde doit le savoir, le consultant, grâce à son intervention
dans le diagnostic et la mise en œuvre d’un plan de sortie de crise,
s’attellera à dépasser le seuil de rentabilité, en fournissant les outils de
gestion, et en suggérant les voies et moyens, de le franchir et, dans les
cas de faillite prévisible, le chef d’entreprise saura d’avance à quoi s’en
tenir pour échapper au pire.
Il est aisé de dire que le consulting, de nos jours, est un passage
obligé pour les entreprises qui veulent vivre sans heurts l’événement
important qu’est la mondialisation. Il est à l’entreprise ce qu’est le
psychologue à l’homme moderne en période d’anomie économique dans le
rétablissement de l’équilibre du fonctionnement de son organisme qui
nécessite non seulement la compréhension de sa pathologie mais aussi et
surtout un accompagnement pour franchir aisément les obstacles rencontrés
sur le chemin de la guérison.
La fonction consulting, nouvelle et externe, aide à l’entreprise dans son
environnement, doit être acceptée, j’allais dire adoptée rapidement par le
manager. Et pour y parvenir, c’est de la réforme de l’esprit du manager
qu’il s’agit pour qu’enfin il accepte les suggestions d’experts et puisse
céder un peu de son pouvoir pour une meilleure distribution des compétences
sur les acteurs de l’entreprise, une meilleure répartition des
responsabilités.
La
