[09/07/2007 08:54:55] SAO PAULO (AFP) En difficulté il y a deux ans face à ses concurrents Casino et Wal-Mart, le distributeur français Carrefour vient de reprendre le leadership au Brésil à coup d’acquisitions et de restructurations, un aperçu de sa nouvelle politique offensive dans les pays émergents. Le numéro deux de la distribution mondiale compte 450 magasins au Brésil, où il pèse 16% de parts de marché, contre 14% pour CBD (Casino) et 11% pour Wal-Mart. Longtemps concentré sur la France, Carrefour a lancé en 2006 un programme accéléré d’ouvertures dans le monde, avec un intérêt appuyé pour les économies émergentes dites du “Bric” (Brésil, Russie, Inde, Chine) et leur croissance exponentielle. Le secteur de la distribution y est encore peu développé, à l’inverse de l’Europe et des Etats-Unis, des marchés saturés à la concurrence rude. Dans ce contexte, la France ne devrait représenter que 46% du chiffre d’affaires de Carrefour en 2008, contre 62% en 2004. Déjà présent en Chine –où il vient d’ouvrir son 100è hypermarché– et au Brésil, Carrefour prévoit un premier magasin en Russie l’année prochaine et lorgne sur l’Inde. Avec ses 190 millions d’habitants et 2,3% de croissance annuel, le Brésil est le plus gros marché d’Amérique du Sud. Arrivé dans ce pays en 1975, Carrefour a commencé à rencontrer des difficultés début 2000 lorsqu’il rachète des supermarchés dont l’intégration se passe mal. “Les résultats économiques de ces supermarchés étaient mauvais, du coup nous avions relâché notre attention sur nos hypermarchés, cessé d’investir. Pendant ce temps, CBD et Wal-Mart continuaient à ouvrir”, se souvient Jose Luis Duran, président du directoire de Carrefour. Arrivé à la tête du distributeur en 2005, il repense la stratégie. Un des mots d’ordre: se renforcer ou rentrer dans les pays où Carrefour peut ouvrir 10 hypermarchés par an. Le Brésil en fait partie et la restructuration est lancée. Carrefour ferme ou transforme des supermarchés Champion en un format plus adapté aux plus riches (Carrefour Bairro), embauche des cadres locaux, investit dans le non-alimentaire (textile, carburant, médicaments, haute technologie), le tourisme et la publicité. Le chiffre d’affaires en profite. Ainsi, le tout premier hypermarché du groupe ouvert en 1975 et rénové pour ses 30 ans en 2005, voit son chiffre d’affaires annuel progresser de 8% depuis deux ans, contre 3 à 4% auparavant. “A partir de fin 2005, nous avons effectué une reprise de la croissance organique, ce qui nous a permis de redécoller”, ajoute M. Duran. Cette année, Carrefour va ouvrir entre 15 et 20 hypermarchés, contre neuf en 2006 et seulement deux en moyenne par an entre 2000 et 2004. Mais au Brésil 80% des ménages gagnent moins de 367 euros par mois, dont 25% moins de 187 euros. Jusqu’à 45% des produits sont vendus lors de promotions, contre 18% en Europe. Or en dehors de sa chaîne discount Dia, les autres formats de Carrefour visent des revenus de plus de 1.000 euros. Le distributeur décide en avril de racheter la chaîne Atacadao, dont les prix sont jusqu’à 15% moins chers et le chiffre d’affaires au mètre carré supérieur de 40% à celui d’un hypermarché. Fonctionnant avec peu de personnel et des marges réduites, les Atacadao sont “très rentables”, affirme M. Duran. Les hypermarchés situés en zones défavorisées devraient être progressivement transformés en Atacadao et ces magasins pourraient être dupliqués en Amérique du Sud et en Asie. |
||
|
