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La mondialisation
s’applique-t-elle aussi à la gestion des ressources humaines (GRH) ?
Autrement dit, les pratiques en vogue au sein des services RH des différents
holdings du monde occidental, comme l’évaluation des performances ou le
salaire au mérite, s’appliquent-elles de plus en plus uniformément ou, au
contraire, les usages RH restent-ils essentiellement influencés par la
culture locale ? Est-ce que le management des ressources humaines en Tunisie
s’uniformise, surtout sous l’influenced’une délocalisation européenne opérée en masse dans le
pays ? En fait, il ya un peu des deux dans les pratiques actuelles :
certaines manières de faire se sont répandues, d’autres restent très
locales.
Standardisation en cours
Avec le démantèlement
progressif de l’industrie lourde un peu partout dans le monde et l’essor
vertigineux du secteur des services, l’appartenance aux syndicats et la
symbolique des luttes collectives ont perdu, au niveau individuel, en
importance, ce qui a permis au modèle anglo-saxon des pratiques RH de se
propager, de se positionner en leader dans le domaine des techniques de la
sélection du personnel et de s’exporter en véhiculant les valeurs de
l’individualisation des rapports de travail, le principe du développement du
potentiel des collaborateurs à travers la formation continue, tout en
mettant l’accent sur la communication et la participation pour voir les
performances s’améliorer tout au long de la vie professionnelle.
«Désormais, devant la
montée des nouvelles réglementations liées à la bonne gouvernance, on
remarque, dans les pays du Nord, l’augmentation du potentiel stratégique des
départements RH au niveau des PME et des grandes sociétés, ce qui a favorisé
une meilleure qualification des services du personnel et une
professionnalisation du métier avec l’engagement de diplômés en droit, en
psychologie et en gestion», nous souligne M. Chiheb Eddine Driss, consultant
en management, qui met l’accent sur les techniques de plus en plus
sophistiquées (tests psychotechniques, assessments, etc.) utilisées dans le
monde du travail anglo-saxon pour le recrutement de la bonne personne au bon
endroit.
Le profil de la Tunisie
«Notre pays a adopté,
après l’indépendance, plus précisément dans les années soixante du siècle
passé, le modèle social-démocrate allemand fondé sur les vertus de la bonne
planification au travail, mesure à même d’engendrer de grandes incidences
sur le rendement des employés, l’efficacité organisationnelle de l’acte
productif et l’équité dans la répartition de l’effort», indique de son côté
M. Aissa Baccouche, secrétaire général de l’U.G.E.T à l’époque pour qui la
standardisation des modes de fonctionnement dans la gestion des ressources
humaines est un véritable mythe car les différents praticiens, dit-il, tout
en gardant les grandes lignes conductrices comme la performance doivent
savoir que pour y arriver, les moyens déployés divergent d’un pays à un
autre d’où la notion du management de la diversité, en vogue dans certaines
capitales du sud de l’Europe, généralement rétives à la prépondérance du
modèle outre-Atlantique.
Il est clair
qu’actuellement, en Tunisie, insiste notre vis-à-vis, avec le maillage
entrepreneurial en cours et l’internationalisation du tissu industriel du
pays, plusieurs grandes sociétés investissent réellement du temps pour
penser le développement des compétences, faire évoluer les collaborateurs,
réfléchir à la politique salariale et mettre le capital humain de
l’entreprise en avant dans l’agenda des conseils d’administration. Par
contre, au niveau du secteur public, dont le nombre des fonctionnaires
dépasse les 400.000 affiliés, la responsabilité des décisions touchant le
personnel (rétribution, formation, recrutement…) appartient le plus souvent
au département concerné, «à la ligne» comme on dit, avec la bénédiction bien
entendu des services communs, véritables Etat dans l’Etat.
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