L’axe ressources humaines est devenu l’un des piliers de
succès au sein de nos missions d’organisation et management. On ne peut réussir
un projet d’entreprise qu’à partir du moment où l’axe RH (pour Ressources
Humaines) fait partie intégrante et intégrée de votre méthodologie.
Le dirigeant commence souvent son analyse de la situation par le leitmotiv
suivant : «je fais tout, je dois être partout, je n’ai pas le temps de prendre
du recul, je ne pense pas déléguer par manque de compétences de mes cadres !…».
Effectivement, quand une entreprise ne s’est pas donné les moyens d’avoir une
réelle politique ressources humaines, elle ne peut espérer un retour sur
investissement de la part de ses collaborateurs.
Quand on approfondit, on se rend compte que la première démarche qui consiste
à identifier précisément les compétences dont on dispose n’est même pas
formalisée. Que dire de celles que l’on voudrait avoir sur la base d’un supposé
«référentiel de compétences» censé énumérer et préciser l’ensemble des
compétences et des aptitudes requises pour remplir une tâche, exercer une
fonction, un métier, etc.
Quand on limite la définition de la compétence au savoir-faire et/ou aux
aptitudes en oubliant totalement les caractéristiques personnelles (l’être) et
le vouloir (la motivation), on se donne peu de chance de réussite !
L’identification précise des compétences sur ces 4 volets révèle souvent des
potentiels inexploités, des solutions innovantes et surtout un manque de
reconnaissance.
Cela est d’autant plus vrai quand on ramène la réflexion à un ensemble de
personnes puis à l’entreprise. A cette échelle, la réflexion se transforme en
capacité à impliquer des collaborateurs, à définir précisément les interfaçages,
à préciser le «qui fait quoi» et pour quel objectif fixé et à optimiser
l’adéquation profil/poste.
Votre entreprise se donne-t-elle les moyens de pouvoir identifier les écarts
entre les compétences requises et les compétences acquises par un responsable et
prendre ainsi les décisions de perfectionnement qui s’imposent? La
non-identification et l’absence d’évaluation implique une non-valorisation
représentant le plus souvent la cause racine de la démotivation.
Lors de nos missions sur ce thème, le dirigeant peut être amené à repenser sa
structure et sa chaîne de responsabilités pour que les compétences se révèlent
et s’expriment dans un cadre de délégation et d’autonomie.
Autre atout majeur de cette réflexion, l’apport méthodologique
d’identification des compétences permet de décliner précisément les profils
manquants, les compétences à acquérir, les formations nécessaires voire les
recrutements à effectuer, et ceci de manière formelle, concrète et selon un
échéancier totalement en adéquation avec les enjeux de compétitivité de
l’entreprise. C’est une fois cette étape franchie qu’on pourra évoquer la
fidélisation des compétences.
Fidéliser les compétences passe par la capacité de la société à rehausser en
permanence le niveau de ses ressources humaines et à créer un climat
socioprofessionnel dans lequel les hommes et femmes de l’entreprise peuvent se
reconnaître, collaborer, évoluer et donc créer de la valeur. Il est primordial
pour un chef d’entreprise de formuler sa vision à long terme et de construire
autour d’elle une politique de communication structurée. C’est ainsi que vos
collaborateurs vont se projeter, bâtir leurs ambitions et donner le meilleur
d’eux même.
L’avenir est du passé en préparation, et négliger de faire évoluer les
compétences dans l’entreprise c’est arrêter sa montre pour gagner du temps !
