Souvent, un
chef d’entreprise c’est quelqu’un qui est obligé de courir tout le
temps derrière ses salariés, pour s’assurer que le travail est bien fait, et
même avant ça, qu’ils sont bien arrivés à l’heure, voir qu’il n’y a pas eu de
vols dans les usines ou les ateliers de quelques secteurs d’activités.
Quel est le rôle d’un chef d’entreprise, est-ce que sa tâche se limite à la
«surveillance» et à la distribution des tâches?
Non. Théoriquement, un chef d’entreprise devrait avoir un rôle stratégique, il
devrait passer une grande partie de son temps à réfléchir sur l’avenir de la
boîte, de la production, réfléchir sur le secteur, ses perspectives futures. Il
se pose en permanence des questions du genre: est-ce que le secteur est toujours
porteur? Va-t-il vers la saturation? Le produit fabriqué ou vendu est-il au
début, ou à la fin de son cycle de vie? Quelles sont les forces concurrentielles
en place? Qui peut entrer dans le secteur dans le futur? Quels sont les produits
substituts de son produit? Sont-ils plus intéressants pour le consommateur? Y
a-t-il une quelconque évolution de l’environnement qui viendrait perturber
l’état actuel des choses…?
Dans toute entreprise, il y a en gros trois catégories de tâches. Tout d’abord,
celles opérationnelles, de tous les jours, ne nécessitant pas beaucoup de
savoir, ou d’intelligence, des activités peu intensives en connaissances.
Ensuite, celles tactiques via lesquelles s’organisent les tâches
opérationnelles; elles concernent donc les cadres moyens. Et enfin, celles dont
on a parlé plus haut, les tâches stratégiques, lesquelles concernent, en
général, le ou les fondateurs, ou dirigeants.
Souvent dans nos entreprises, les dirigeants font du surplace, ils sont sous un
volume énorme de tâches, qui ne sont pas les leurs, théoriquement, et qui
devraient être déléguées aux cadres moyens voire aux salariés de la base. Les
dirigeants ont tendance aussi à penser que le travail ne sera bien fait que
s’ils ont la main à la pâte. C’est pas faux, si l’on n’a pas des cadres
compétents et à la hauteur des tâches demandées. D’où la nécessité de bien
choisir ses «chefs de guerres», et de mettre au point des objectifs, détaillés,
reliés à des délais, précis.
Dans ce cas, le cadre sait ce qu’il doit faire, l’objectif qu’il doit atteindre,
et doit rendre des comptes, une fois par semaine par exemple, et c’est
uniquement là que « l’on règle les comptes», quand le travail est bien fait,
tant mieux, si non, il faut bien remettre les pendules à l’heure, et montrer au
cadre ses défaillances.
Ainsi, le dirigeant aurait suffisamment de temps, aurait l’esprit suffisamment
aéré, pour penser et regarder loin et large, et ne pas perdre son énergie à
régler les questions du quotidien.
