De
passage en Tunisie la semaine dernière, pour l’inauguration du nouveau poste de
chargement de carburants en source de Vivo Energy Tunisie à Radès, le président
de Vivo Energy, Christian Chammas, nous a accordé un entretien exclusif, et ce,
en présence de Naoufel Aïssa et Sonia Dammak Ben Mrad, respectivement directeur
général et Communication Manager de Vivo Energy Tunisie. Entretien
WMC: M. Christian Chammas, comment se porte Vivo Energy en Afrique, en général,
et en Tunisie en particulier ?
Christian Chammas: 2012 a été la première année d’exercice de Vivo Energy,
particulièrement en Tunisie puisque Vivo Energy Tunisie faisait partie des
premières sociétés constituées en Décembre 2011. Le bilan de ces 18 mois montre
de grands changements, du progrès dans les activités et une évolution favorable.
Nous sommes donc satisfaits de voir que, premièrement, nous avons connu une
croissance, deuxièmement, nous avons pu réaliser d’importants investissements
dans différents pays. Il faut savoir que l’année dernière, nous avons investi 80
millions de dollars sur les 14 pays qui étaient sous notre responsabilité et
dans nos portefeuilles dont une moitié sur notre réseau de stations-service
Shell, et l’autre moitié sur nos dépôts (à l’image du poste de chargement de
Vivo Energy Tunisie), nos installations commerciales et sur le gaz. Tout cela
afin de continuer à investir et à développer notre activité partout en Afrique.
Tout cela nous a permis d’avoir un bon début d’année 2013. Nos activités se
portent bien et sont conformes au plan d’affaires de nos actionnaires, à savoir
Vitol, Helios Investment Partners et Shell.
Pour la Tunisie, nous avons depuis deux ans des challenges liés à
l’environnement général, en interne comme en externe. Cependant, nous sommes
installés pour le long terme et comptons nous inscrire dans la durée. Nous
suivons de près le développement de l’environnement des affaires et continuons à
saisir les opportunités d’investissements pour l’intérêt commun du pays, de nos
employés et de nos actionnaires.
Le capital de Vivo Energy est détenu à hauteur de 80% par Vitol et Helios (40%
chacun) et 20% par Shell. Comment se passe cette collaboration ?
Elle est sereine. Vitol et Helios apportent leurs savoir-faire et un intérêt
stratégique aussi bien pour le portefeuille acquis que pour l’Afrique en tant
que continent en pleine croissance.
L’objectif de ces deux nouveaux actionnaires est de faire croître l’activité, de
créer de la valeur. Ils sont donc disposés à investir dans les différents pays
et sociétés qui nous appartiennent.
Shell est actionnaire minoritaire avec qui nous avons un contrat d’utilisation
de marque. Cela nous permet ainsi de bénéficier de l’image de marque de Shell,
de continuer à bâtir notre développement sur la richesse de cette marque et de
commercialiser des produits innovants et de grande qualité.
En d’autres termes, c’est un partenariat caractérisé par la complémentarité de
ses parties; d’un côté, vous avez des investisseurs (un pétrolier et un
financier), et de l’autre quelqu’un qui vous apporte sa marque. Je dirais donc,
en tant que Président de Vivo Energy, que c’est un partenariat qui fonctionne
très bien.
Concernant la Tunisie, depuis «sa révolution», les mouvements de contestation se
multiplient notamment dans les entreprises. Qu’en est-il au sein de Vivo Energy
Tunisie ?
Au sein de notre propre entreprise, nous avons toujours déployé nos efforts pour
asseoir un environnement de travail et social de qualité garantissant
l’attraction et la rétention des meilleurs talents et de la promotion de
l’excellence. Ceci nous a fortement aidés à apaiser et gérer les périodes de
tension. Nous gérons toutes ces tensions qui peuvent arriver -ou qui arrivent-
en amont et d’une manière pragmatique.
Nous sommes une société de services donc nous veillons à maintenir d’excellents
rapports avec nos employés et les syndicats afin de bien servir nos clients.
Nous considérons que notre performance à long terme est la résultante de notre
performance financière et de notre performance sociétale qui tient en permanence
compte des différentes parties prenantes.
En Tunisie, grâce à l’équipe de direction en place, nous n’avons pas eu à
affronter des problèmes préoccupants. Cela dit, des conflits existent en dehors
de l’entreprise, au niveau de certains de nos prestataires de service, je ne
peux pas le nier, mais c’est à eux de les régler pour éviter que cela n’impacte
nos affaires.
Quels sont les indicateurs de Vivo Energy Tunisie ?
Il faut rappeler que Vivo Energy a été constituée en décembre 2011; 2012 était
la première année de performance. Nous avions des volumes à la hausse sur toute
l’Afrique et également en Tunisie.
Nos résultats de 2012 en matière de sécurité étaient également excellents. Vivo
Energy s’est engagée à continuer à respecter les standards de sécurité
internationaux de Shell, avec en point de mire l’objectif Zéro (Zéro accidents,
Zéro incident, Zéro déversement) qui est notre première priorité.
Les principes de conduite sont un autre domaine de concentration (Focus) et tous
les employés et contractants doivent s’y conformer.
Il faut par ailleurs être en cycle de continuité pour s’assurer que l’avenir est
préparé, puisque le jour où vous vous arrêtez, vous perdez des opportunités, et
il est toujours difficile de rattraper un retard.
Notre philosophie est claire : tant que le pays offre un avenir meilleur, on
continuera à investir. C’est comme ça que je regarde la Tunisie par rapport à
d’autres pays et c’est ce qui semble être le cas pour nos actionnaires, pour qui
les pays d’Afrique –la Tunisie en fait partie- offrent des opportunités
supérieures à d’autres continents.
En effet, l’Afrique offre de la croissance économique, une population jeune dont
le niveau de vie s’améliore, un environnement des affaires de plus en plus
normalisé – du point de vue démocratie, jurisprudence, transparence et autres…
Tout cela attire le business et l’investissement.
Dans ce contexte, ces pays africains sont attractifs. Même si des problèmes ont
existé dans certains d’entre eux, en Côte d’Ivoire par exemple, cela ne nous a
pas empêchés d’acheter et d’investir…
D’ailleurs, tous les pays traversent des périodes difficiles, même en Europe,
mais cela ne veut pas dire que nous renonçons à y faire des affaires.
Toutefois, nous n’investirons pas dans un pays où l’avenir est sérieusement
compromis.
A moyen et long termes, quelle est la stratégie de l’entreprise,
particulièrement en termes d’investissement ?
Comme je l’ai dit plus haut, nous continuerons d’investir; il n’y pas
d’opportunité qui ne soit pas examinée. A titre d’exemple, Vivo Energy Tunisie
nous soumet, tous les ans, un plan de développement. Nous en discutons, le DG le
défend avec son équipe, et si nous sommes convaincus, nous le validons et il
devient son objectif et son plan pour l’année suivante. Et à cet effet, nous
n’avons mis ni contraintes ni barrières… cependant, nous sommes appelés à faire
des arbitrages pour saisir les opportunités non prévues. Si Vivo Energy Tunisie
demande une rallonge de budget pour un investissement rentable, mon rôle est de
m’assurer que les fonds nécessaires sont débloqués à temps par les actionnaires.
Donc, je n’ai pas de blocages par rapport à ça, contrairement à ce qu’a connu la
société avant Vivo Energy. Nous sommes aujourd’hui dans une logique de
croissance puisque nous avons acheté la société en Tunisie ainsi que dans 13
autres pays africains (à ce jour) et souhaitons la développer.
Dans cet ordre d’idées, quelle est la stratégie à long terme de Vivo Energy en
matière de responsabilité sociale de l’entreprise ?
Là-dessus, il n’y a pas d’ambiguïté. Il faut dire que, à travers la réputation
de Shell qui n’est plus à démontrer et qui a été établie au fil des années (plus
de 90 ans en Tunisie), Vivo Energy Tunisie œuvre dans la continuité
particulièrement pour bâtir sa propre réputation. Le travail des équipes ici
présentes au cours des prochaines années, est de bâtir la réputation de la
compagnie, pour que Vivo Energy, en tant que société en Tunisie, soit reconnue
comme une entité socialement responsable, respectée, qui fait face à ses
engagements, et qui peut être appelée par les décideurs en tant qu’expert dans
son domaine.
Je souhaiterais donc qu’avec le temps, l’héritage de Shell doublé du nouvel
héritage de Vivo Energy devienne une force complète. Notre rôle, que ce soit le
DG de Vivo Energy Tunisie, moi-même ou les équipes au sein du groupe, est de
bâtir un plan. Ce plan inclut toutes les activités que nous menons dans le cadre
de notre responsabilité sociale, particulièrement sur deux principaux axes : la
sécurité routière et l’entrepreneuriat… Nos initiatives sont reproduites dans
d’autres pays et sont en parfaite adéquation avec la politique du groupe en
matière de responsabilité sociale de l’entreprise.
Ainsi, notre programme d’éducation routière, implémenté dans 101 écoles
primaires en Tunisie, sera dupliqué par Vivo Energy Kenya. En clair, nous
exportons nos programmes.
Pour récapituler, je dirais que la vision à long terme de Vivo Energy est d’être
reconnue comme l’entreprise d’énergie la plus respectée d’Afrique. Cette vision
pourra être mise en pratique à travers les standards internationaux de Shell en
matière de sécurité, le respect des principes de conduite, mais aussi
l’investissement social dans les communautés où nous opérons et la
responsabilisation et la reconnaissance de nos employés.
