«L’écosystème
de l’entrepreneuriat dans la région MENA (Middle East North Africa) pose plus de
défis qu’ailleurs». En faisant ce constat, mercredi 28 août 2013, lors d’une
conférence de presse organisée au siège de l’Institut arabe des chefs
d’entreprise (IACE), pour présenter le programme Forsa, destiné à venir en aide
aux entrepreneurs des pays du Printemps arabe (Tunisie, Maroc, Libye, Egypte,
Yémen et Jordanie), David Brown, responsable à l’Adam Smith International, qui
en est un des copilotes (avec l’IACE), en a implicitement expliqué la
justification.
Parrainé par la présidence britannique du G8 et lancé par le Département
britannique pour le développement international et le bureau britannique des
Affaires du Commonwealth, dans le cadre du Partenariat de Deauville (initié en
2011 en vue d’aider les gouvernements des pays arabes en transition économique
et politique à répondre aux besoins et attentes de leurs populations), Forsa
doit mettre près de 300 entrepreneurs de la région MENA en relation pendant un
an avec des mentors –locaux ou étrangers- pour qu’ils les aident à améliorer
leurs méthodes et, partant, performances.
Déployé d’abord en Jordanie, ce programme est en train d’être étendu aux cinq
autres pays de la région. En Tunisie, le programme bénéficiera à 45
entrepreneurs de petites et moyennes entreprises, qui seront pris en charge par
autant de mentors. Le processus de présentation des candidatures ayant déjà été
lancé (www.forsa-mena.org), les 45 «couples» devront avoir été constitués
courant septembre. Les critères de sélection, aussi bien des entrepreneurs que
des mentors, sont assez sévères.
En effet, pour pouvoir faire partie des «happy few», un entrepreneur devra
satisfaire une longue liste de critères et d’exigences: avoir une «capacité
démontrable à mettre en œuvre une stratégie, une «compréhension claire des
besoins de l’entreprise», une «volonté de participer à un suivi régulier et de
transmettre la philosophie et les avantages du mentorat à d’autres personnes»,
«des attentes réalistes en ce qui concerne le mentorat et son impact pour son
entreprise», et «connaître ses concurrents sur le marché». Ceci sur le plan
professionnel.
Sur le plan personnel, l’entrepreneur devra avoir de «grandes compétences
interpersonnelles», d’«excellentes aptitudes à l’écoute», un «fort sentiment
d’humilité» des «qualités personnelles de leadership», la «compréhension du rôle
bénévole du mentor» et, last but not least, «être disposé à recevoir des
conseils».
Outre une expérience de 5 ans minimum dans la gestion d’une entreprise –d’au
moins 5 salariés et 500 k $-, d’une division, d’une ONG, ou d’un département (au
sein d’un organisme public ou parapublic) et la connaissance des différents
marchés de la région MENA, le mentor doit être d’une «grande empathie», avoir,
comme l’entrepreneur, des «compétences interpersonnelles», d’«excellentes
aptitudes à la communication et la diplomatie», une aptitude à «comprendre les
difficultés des PME dans la région», et, lui aussi, un «fort sentiment
d’humilité».
Importants dans l’absolu, les échanges entre mentor et entrepreneur le sont
davantage à certains moments cruciaux du parcours de ce dernier. Tony Bury,
fondateur de The Mowgli Foundation (une institution des Emirats Arabes Unis
associée à ce programme, avec l’IACE), distingue trois phases dans lesquelles
l’intervention du mentor est incontournable, pour ne pas dire vitale: le
démarrage –durant lequel l’entrepreneur est «seul, stressé et frustré »,
notamment en raison du manque d’argent-, la phase de croissance –pendant
laquelle l’entrepreneur a besoin de culture et d’un plan d’affaires- et une fois
qu’il a réussi. Car, avec la réussite arrive la richesse et un ego
surdimensionné qui peut pousser les entrepreneurs à «croire que les règles de la
vie ne s’appliquent plus à eux». Ce qui les fragilise et peut mettre leur
entreprise en péril.
