Six ans après avoir inauguré un Partenariat Public/Privé (PPP) en direction du marché international, la Société Tunisienne d’Electricité et de Gaz (STEG) et ses partenaires privés (….) entendent aller de l’avant. Car menée à travers la STEG International Services (SIS) pour offrir des prestations en dehors de la Tunisie, elle s’est avérée concluante. L’entreprise réalise aujourd’hui entre 50 et 60 millions de dinars par an de chiffre d’affaires. Cette croissance soutenue de l’activité de SIS lui a permis de multiplier son capital par soixante en six ans, pour le porter de 500.000 à 30 millions de dinars –en quatre séquences: 1,5, 5, 15, puis tout récemment, 30 millions de dinars.
La saga commence en 2006. En cette année-là, la STEG s’interroge sur les moyens de développer sa coopération avec divers pays africains et réalise que «son statut d’entreprise publique handicape le développement de ses activités à l’export. Car une entreprise publique est peu réactive» là où les décisions doivent être prises rapidement, analyse Mohamed Ammar, directeur général de la SIS. Décision est donc prise de créer la SIS dont la STEG ne détient que 35% du capital, ce qui en fait une entreprise privée.
Mais rapidement, il devient évident que la SIS présente des faiblesses. «Il y a lieu de constater que la taille de l’entreprise, sa structure organisationnelle et ses moyens humains n’ont pas suivi le rythme soutenu et rapide du développement accru de l’activité (…) la dominance notable de l’activité d’électrification, principale source de revenu de l’entreprise -90% du chiffre d’affaires- (…) pourront constituer, à l’avenir, des faiblesses de taille et des risques majeurs pouvant altérer profondément les résultats globaux de l’entreprise et constituer, par conséquent, un handicap de taille pour son développement futur», détaille une note de la société.
De ce fait, comme l’appel à manifestation d’intérêt pour la sélection d’un consultant devant réaliser «une étude de développement stratégique de STEG International Services», celle-ci se trouve devant trois scénarios: «se contenter exclusivement du développement du métier de base initié par l’entreprise depuis création: la distribution électrique»; lancer parallèlement à son métier de base «développer des activités d’intégration en amont ou en aval qui améliorent amplement ses capacités de compétition et augmenteront ainsi ses chances de prendre des parts de marché additionnelles»; et «en plus de ces deux choix, mettre en place une nouvelle politique d’investissement dans de nouveaux secteurs profitables en Tunisie et à l’étranger, permettant à l’entreprise de se prémunir contre les effets risqués d’une faible politique de diversification et lui assurer une croissance durable et un développement externe».
Pour aider l’entreprise à répondre à ces questions, le consultant qui va être recruté devra articuler son étude autour de six axes: analyse SWOT –forces/faiblesses de l’entreprise, identification des domaines d’activités stratégiques et analyse de l’intensité concurrentielle, élaboration d’un plan de développement des ressources, d’une étude des marchés cibles, d’un plan d’accompagnement marketing et commercial et d’un plan de mise en place et de suivi des plans de développement proposés.
En matière de développement de nouvelles filières, STEG International Services pourrait, par exemple, explique son directeur général, s’associer à des opérateurs du secteur électromécanique pour «aller développer cette industrie en Afrique».
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