113 hôtels seulement ont été mis à niveau sur un total de 560 dans le pays. Le parc hôtelier tunisien a vieilli et mal. La qualité des services des établissements touristiques, et hôteliers en particulier, n’en finit pas de dégringoler. Les taux d’occupation en baisse, les prix affichés de vente et la situation du tourisme en général qui souffrait de façon chronique depuis plus d’une dizaine d’années s’est davantage détérioré avec la phase de transition que vit le pays.
Tous les intervenants dans le secteur et toutes les études faites à son propos prouvent que le chacun pour soi est fini. Le sauvetage de la destination est un effort collectif ou ne sera pas. Il passe par une conquête “Qualité dans le secteur touristique“ ou ne passera pas.
L’Union de gestion par objectif (UGPO), qui a pour mission de mettre en place la stratégie 2016 pour un tourisme tunisien performant et diversifié, s’est penchée sur la mise en place d’un système de promotion de la qualité dans les hôtels et agences de voyage.
Les constats sont unanimes. Ils ont trait : au manque de référentiel qualité qu’il faut proposer à partir d’un benchmark; à des problèmes de main-d’œuvre, d’animation et de parité tarifaire; à une forte corrélation entre la capacité en lit d’hôtel et la qualité; à un désengagement des grands chantiers de la «Vision 2016», à des problèmes de gouvernance au niveau du ministère du Tourisme; à un manque de formation des formateurs; à un amalgame entre les normes de classement et les programme de mise à niveau; à un problème de «All inclusive» qui va à l’encontre de la qualité des produits et des services; à une absence de contrôle régulier du respect par les hôteliers des critères de classement, à une rentabilité insatisfaisante des hôtels…
Aujourd’hui tous les opérateurs et administration sont d’accord sur les constats et sur la marche à suivre, c’est-à-dire qu’il est urgent de rehausser la qualité du produit d’hébergement et restauration. Cela passe donc forcément par la révision du système de classement actuel dont le dispositif a vieilli –dans sa conception et dans ses modalités de contrôle.
«La signification des étoiles est devenue plus incertaine et moins importante et le rôle des étoiles pour l’information des consommateurs est moins important que par le passé, notamment en raison du développement des labels de qualité et des supports modernes de communication», lit-on sur la note d’intention.
Un référentiel de la qualité centré sur la formation et qualification des ressources humaines, la gastronomie, l’audit de contrôle et périodicité de 6 mois; les activités para-hôtelières, la parité tarifaire est vitale pour la reprise en main de toutes les structures.
La charte “Jasmin“
Le tourisme tunisien travaille sur une charte de qualité baptisée «Jasmin». Celle-ci s’articule autour de la création d’un label tunisien d’éco-jardin, le lancement d’un concours national d’appel à projets innovants.
«Faire du séjour touristique une expérience unique de l’excellence de la Qualité tunisienne” est un challenge. A y voir de plus près, il s’agira de faire de la plage un endroit de bien-être, mettre en valeur le jardin, éco-patrimoine de la Tunisie, d’adapter l’hôtel aux nouvelles attentes clients, d’améliorer la mobilité des touristes autour de parcours facilités et ludiques…
Le développement de la charte jasmin passe par la création des “comités bleus”, la création d’un code de circulation des plages; la facilitation de la mobilité des touristes, l’intégration des critères sur la restauration dans la charte Jasmin; la sensibilisation des hôtels à l’environnement, l’intégration de l’embellissement urbain, la mise en valeur et de stabilisation du littoral, l’élaboration d’une étude du Plan d’aménagement…
Un programme ambitieux, sans doute! Il s’agit aujourd’hui d’amorcer la phase de reconstructions et de réformes à tous les niveaux et par toute l’industrie touristique du pays. Il est temps que ceux qui ne veulent s’y engager arrêtent de pénaliser ceux qui s’y mettent. Ils pénalisent les entreprises les plus performantes mais plombent tous les efforts de sortir la destination du marasme dans lequel elle est plongée.
Au cœur des défaillances se trouvent les ressources humaines. Elles sont plus perçues comme un coût que comme un investissement, d’où les débauchages, les recrutements approximatifs et temporaires et la nature aléatoire de l’emploi. Tous ces paramètres, parmi tant d’autres, ont alors raison de la qualité des services. Ils marquent au fer rouge la réputation d’une destination. Il devient alors plus difficile de renverser la tendance.
